Eğitim Alanında Sıkça Karşılaşılan Lider Tipleri

Eğitimle alakalı liderlik kitapları incelendiğinde karşımıza farklı liderlik tipleri de çıkmaktadır. Okullarımızda bol örnekleri olan lider tipleridir. Bunlardan bazıları:

1- Dönüşümcü lider (Transformational): 

Lider değişime yön verir. Okulun ve öğretmenlerin değişim boyunca ihtiyacı olacak bilgi ve beceri takviyelerini yapar. Dört ana özellikleri vardır:

a- Lider izleyenlere örnek olur

b- Basit duygusal ögeleri kullanarak öğretmenleri amaçlara yönlendirir.

c- Zekayı geliştirme adına faaliyetlerde bulunur. Öğretmenlere kitap verir, geziler düzenler ve tecrübe paylaşımını kolaylaştıracak toplantılar düzenler.

d- Bireylerle tek tek ilgilenir.

Bu tip bir liderin okul müdürü olduğu yerlerde öğretmenler okula zevkle koşarak gider. Devamsızlık azdır. Takım ruhu vardır. Müdür okuldan saygı görür. Sevinçler ve üzüntüler paylaşılır. Yeni gelen öğretmenlerle ilgilenilir ve oluşan kültür anlatılır. Uyum çabuk sağlanır. Öğretmenler hafta sonu bile okula gelirler.

2- İşlemci Lider (Laissez-faire): 

Liderle öğretmenler arasında takas usulü ilişki vardır. Müdür işlere fazla müdahale etmez, ödül ve ceza belirleyerek işlerini götürmeye çalışır. Üç belirgin özellikleri vardır:

a- Öğretmenler için görevleri ve hedefleri belirler. İyi performans gösterenleri ödüllendireceğini belirtir.

b- Öğretmenleri izler ve hata yaptıklarında müdahale eder. Düzeltme ve kontrol merkezli çalışırlar.

c- Öğretmenleri kendi hallerine bırakır ve kendileri hakkındaki sorumlulukları onlara bırakır.

Bu tip okul müdürleri okulda fazla görünmez. Hiçbir kimseye güvenmez. Bütün mesaisini hatalara, düzensizliklere ve standartlardan sapmalara ayırır. Problemler birikir ve bir gün patlar. Müdür ortaya çıkar ve düzeltmeye çalışır. Sorunlar ilk ortaya çıktığında çözüm için uğraşmaz. Kendi kendine çözülmesini bekler. Öğretmenler çabuk yıpranırlar.

3- Etik lider (Ethic)

Lider, örgütün amaçlarını, vizyonunu ve değerlerini etik bir anlayış içinde somutlaştırır (Freeman ve Stewart, 2006). Etik lider törelere ve ahlaki kurallara bağı liderdir. Verdiği sözü tutar, ağırlıklı olarak doğru şeyleri yapmak ister. Diğer liderlik çeşitleri de kendisini etik liderlik ilkeleriyle desteklemesi şarttır. Okul müdürlerinin etik liderlik becerileri iletişimsel, iklimsel, davranışsal ve karar vermede etik olarak dört farklı boyutta ele alınmaktadır(Hughes,2008).

a- İletişimsel etik: Yönetici ve çalışanlar arasında sağlıklı iletişim ağının kurulması ve çalışanların iş doyumunun sağlanmasıyla ilgilidir. Herkes açık sözlüdür ve sağlıklı iletişim vardır.

b- İklimsel etik: Etkili bir okul ikliminin sağlanması için her çalışana sahip çıkılması, maddi manevi desteklenmesi, düşüncelerin sevgi temelli yayılması, okul kültürünün ve vizyonunun net bir şekilde ortaya konması ve çalışanların kabiliyetlerinin inkişafı için ortam hazırlanmasıdır.

c- Davranışsal etik: Müdürün dürüst ve adil davranışlar sergilemesi, bütün çalışanları eşit görmesi, çalışanların bireysel değerlerine saygı göstermesidir.

d- Karar vermede etik: Liderin doğru karar verebilmesi ve karar verirken etik değerlere ve ahlaki kurallara uymasıdır.

Bu tip okul müdürleri çalışanlarıyla iletişim kurar. Ben merkezli değil paylaşımcıdır. Özür dileyebilir. Çalışanlara adaletli davranır. Eşit davranmak adaletli davranmak değildir. Çalışanların zaaflarıyla ve kusurlarıyla ilgilenmez. Odaklaştığı konu bireyin özeline saygı ve değerleridir. ‘Ben’ dilini kullanır, ‘sen’ le  uğraşmaz. Herkesi dinler. Başarı için etik liderlik yeterli olmayabilir, diğer liderlik tiplerinin alt boyutu olması daha etkilidir.

4- Öğretimsel (Teaching) lider:

Okul yöneticisi, öğretmen ve müfettişlerin, okulla ilgili bireyleri ve durumları etkilemede kullandıkları güç ve davranışları üzerinde toplayandır (Murphy,1998). Öğretimsel lider; öğrenciyle, öğretmenle, öğretim programıyla ve öğrenme-öğretme proğramlarıyla doğrudan ilgilenir. Lider, öğrenciler için verimli öğrenebilecekleri okul ortamı hazırlar(Smith ve Andrews,1989).

                  Yang’a (1996) göre, öğretimsel liderlik ikiye ayrılır. İlkinde lider süreçlere müdahale eder. Eğitimsel lider olarak eğitim faaliyetlerinde aktif kontrol görevi alır, etkinliklere önem verir. İdare yoğunluklu bir çalışması vardır, öğretmenleri hazırlar. İkinci lider tipi öğretimsel liderliktir. Öğrenci öğrenmesi üzerinde etkili olabilecek tüm liderlik eylemlerini ve sorumluluklarını yerine getirir. Öğretmenleri yetiştirir, derslere girer ve öğrenmeyi kontrol eder, motive eder ve etkili bir okul oluşturmaya çalışır.

                  Smith ve Andrews (1989) okullarda güçlü bir öğretim lideri özelliklerini sıralamıştır. Şişman (2004) bu özellikleri beş maddede toplamıştır. Bunlar:

                  a- Okulun vizyon ve misyonunun okul içi sorumlularla belirlenmesi ve amaçlarının tanımlayarak öğretmenlerle paylaşır.

                  b-  Okulun amaçlarını gerçekleştirmek için eğitim programı ile öğrenme-öğretme süreçlerine liderlik eder. Eğitim programının hazırlanması ve uygulamasında etkin rol alır.

                  c- öğretmenlerin mesleki gelişmelerine katkıda bulunur, öğrendiklerini okula aktarabilecekleri etkinlikler düzenler ve başarılı öğretmenleri ödüllendirir.

                  d- Okulda öğretim programını değerlendirir, öğrenci gelişimini takip eder ve sonuçlara göre iyileştirme ve geliştirme yapar.

                  e- Okulda olumlu öğrenmeyi teşvik edecek ortam oluşturmaya çalışır. Bunun için okuldaki alt kültürleri tanımaya çalışır, uygun bir öğrenme iklimi geliştirmek için bu kültürlerden yararlanır.

5- Karizmatik (Charisma) lider:

 Karizma, ‘yaratıcı tarafından ihsan edilmiş, bağışlanmış’ anlamına gelir. Bass’a göre (1995) örgütsel ortamdaki doğru liderden, sıradan bir yöneticiyi ayıran önemli bir özelliktir.

                  Karizmatik lider; ilham ve güven veren, saygı uyandıran, yol gösteren, geleceğe yönelik olumlu düşünmeye teşvik eden, izleyicilerin hayatlarındaki önemli şeyleri görmelerine yardımcı olan, misyon duygusu aktaran ve yönlendirici davranışlar sergileyen liderlerdir (Oktay ve Gül, 2003:405). Baltaş’a göre karizmatik liderler genellikle kriz ve kaos ortamlarında ortaya çıkmaktadır. Atatürk, Gandi ve Martin Luter King örnekleridir.

                  Cogner’e (1997) göre karizmatik liderin özellikleri:

                  a- Örgütün ulaşmasını istediği hedefleri ifade ederler. Ulaşılması gereken yer vizyondur. Lider, bu hedefe ulaşmak isteyenlere basit ve gerektiği şekilde, bireysel ve örgütsel beklentileri de göz önüne alarak gerekli heyecan ve güdülemeyi yapar.

                  b- İyi bir hitabet gücüyle farklı iletişim kanallarını kullanarak, takipçilerinin ihtiyaçlarına göre ilgi gösterir ve ilgilendiğini hissettirir. Takipçilerinin özelliklerini bilir ve buna göre etkili bir iletişimle yönlendirir.

                  c- Örgütün içinde ve dışında gelişen olayları görür, analiz eder ve neden sonuç ilişkisine göre geleceği anlama ve yönetme gücünü etkili hale dönüştürür.

                  d- Yasalara, geleneklere ve etik ilkelere bağlı kalmak şartıyla sıra dışı davranışlar sergiler. Problemlerin çözümünde bu orijinal davranışlar izleyenleri şaşırtır.

                  e- İzleyenlerinin faydasına kişisel riskler alır. Fedakarlıklarda bulunur ve bedel ödenmesi gerektiğinde kendini feda eder.

                  f- Genellikle değişimi başlatan, sürdüren ve sonuca ulaştıran kişidir. Yeniliklerin peşinde koşar ve bu yenilikleri okulda hayata geçirir.

6- Vizyoner (Vision) Lider:

Liderlik, geleceği görmeyi, örgütün geleceğine ilişkin inandırıcı vizyon ve hedefleri belirlemeyi, iş görenleri de bu yolda seferber etmeyi içermektedir (Şişman ve Turan,2002:49). Vizyon sahibi örgütler öğrenme ve değişime uyum gösterme yeteneklerine sahiptir.

                  Vizyoner liderliğin üç önemli rolü vardır. Yolu görmek, yolda yürümek ve yol olmak. Lider, düşünce ve sezgi gücüyle geleceğin gizemli perdesini aralar ve geleceğe ışık tutar. Gideceği yolu görür ve bu yolda yürür. Vizyonuyla insanları ardından sürükleyerek yol olur(Çelik,1997).

                  Vizyona dayalı liderlikte fikirlerin uygulamaya aktarılmasında beş temel aşamadan söz edilebilir (Heintel, 1995).

a- Bir noktaya odaklanmak ve yön vermek.

b- O anki gerçekleri tanımlayabilmek

c- Engelleri teşhis etmek ve ortadan kaldırmak

d- Sahiplik hissini geliştiren bir ortam oluşturmak

e- Kişilerin kendi kendilerini yönetmelerini teşvik etmek

7- Dağıtımcı (Distributing) Liderlik:

Okulların büyümesi ve gelişmesi, velilerin ve çevrenin eğitimlerinin artmasıyla okullardan farklı taleplerde bulunmaya başlaması, idarecilerin talepleri karşılamada yetersiz kalmasına sebebiyet vermiştir. Yeni eğitim modellerinde görevlerin dağıtılması ve paylaşım ön plana çıkmıştır. Öğretmen liderliğini ön plana çıkaran etkileşimci bir liderlik olarak dağıtımcı liderlik ön plana çıkmıştır.

Spillane ve Diamond’a (2001) göre dağıtımcı liderlik; örgütte yapılması gereken iş ve eylemleri dağıtımı, daha sonra da grup üyelerinin yaptıkları işlerin bütünleştirilmesidir. Gronn (2002), örgütlerde meydana gelen bir uzlaşmanın sonucu olarak, karşılıklı bağımlılığın ve işbirliğinin etkili yönetilmesi için liderliğin dağıtılması demiştir. Elmore (2000) ise bir örgütte kombine olmuş ve iç içe geçmiş uzmanlıklardan yaralanmak için çoklu yol gösterenleri ve yönergeleri kullanma süreci olarak tanımlamıştır. Genel olarak dağıtımcı liderlik, liderlik işlevlerinin tümünü, kendi uhdesinde barındıran kahraman liderlik anlayışı yerine; bu işlevlerin, örgüt ya da takım üyeleri arasında dağıtılmasıdır. Dağıtımcı lider, genellikle liderlerin lideri olarak tanımlanır.

Spillane (2001) Okullarda Dağıtımcı Liderliğin Boyutlarını şu şekilde sınıflandırmıştır:

                  1- Okul Örgütü: Öğretmenlere sayısal ve sosyal öğrenim stratejilerinin belirlenmesinde sorumluluk veren formal yapıdır.

                  2- Okul Vizyonu: Okul çalışanlarının varmak istedikleri ortak hedeftir. Öğretmenlerin bu vizyona, misyon belirleme ve öğretim amaçlarını tespitte katkısı vardır.

                  3- Okul Kültürü: Okul iklimini tanımlayan soyut ilkelerdir. Öğretmenler, yönetim tarafından liderlik yapmaları için görevlendirilirler. Öğretmenler sorunları diğer öğretmenlerle ve ilgililerle çözmeye çalışırlar.

                  4- Öğretim Programları: Hem öğretmenlerin hem de öğrencilerin gelişimi için programlar hazırlanmasında öğretmenlere görev verilir. Öğretmen uzmanlarla ve tecrübeli kişlerle bu programları geliştirir.

                  5- Ölçüler: Öğretmenlerin ve okul yönetiminin bölgesel değerlendirmeleri, öğretmen ölçme ve değerlendirmeleri, öğrenci çalışmaları, ders planları ve öğretim programlarını analizde kullandıkları araçlardır.

                  6- Öğretmen Liderler: Öğretim programlarının geliştirilmesinde ve öğrenci başarısının artırılmasında öğretmenlere yetki ve sorumluluk vermektir.

                  7- Okul Müdürünün Liderliği: Sayısal ve Sosyal öğretim hakkında bilgili olmaktır. Yönetici sayısal ve sözel etkinliklere katılır ve öğrenci ve öğretmenleri cesaretlendirir.

8- Otantik Lider:

Avolio, Luthans ve Walumbwa (2004) otantik liderlik kavramını, yüksek morale sahip, esnek, olumlu düşünen, gelecekten umutlu, güven veren, engellerin ve fırsatların farkında olan, başkalarını anlayabilen, dürüstlükleriyle tanınan, saygı duyulan ve derin düşünce zenginliğine sahip lider olarak tanımlarlar. Genel manada lider kendi gibi davranır ve başkalarına özenmez. Tarihsel etik davranışlarına bağlıdır.

                  Shamir ve Eilam(2005), otantik liderliğin özelliklerini dört başlık altında inceler. Bunlar:

                  1- Başka liderleri taklit etmez ve başkalarının beklentilerine göre davranmaz.

                  2- Kişisel beklentiler yerine, başkalarının kapasite ve beklentilerine göre hedef belirler ve motive eder.

                  3- Başkalarının görüş ve düşüncelerini tekrarlamak yerine, orijinal görüş ve düşünceler ortaya sürer.

                  4- Liderin davranışlarının çerçevesini kişisel değer ve inançları çizer.

Avolio ve Gardner’e (2005) göre otantik liderin sekiz bileşeni şunlardır:

                  1- Pozitif psikolojik sermaye: Lider esnek, geleceğe umutla bakan ve pozitif örgütsel davranışlarla örgütsel performansı artırır.

                  2- Pozitif moral perspektifi: Liderin doğasında etik ve ahlaki bileşenler vardır. İçsel tutarlılığı birçok problemin üstesinden gelmesini sağlar.

                  3- Liderin öz-farkındalığı: Lider Lider kabiliyetlerini bilir ve mevcut kabiliyetlerini geliştirir. Kendi güdülerine ve duygularına güvenir.

                  4- Liderin öz-düzenlemesi: Lider, kendi içsel standartlarını kontrol eder. Eylemlerini iç kontrolle düzene koyar.

                  5- Liderin davranışları: Lider davranışlarını geliştirir ve izleyenleri etkiler. Geliştirdiği liderlik davranışlarını ve kimliğini oluşturur. Pozitif modelleme yapar. Duygu ve davranışlarındaki, kötü örnek olabilecek tutumları arındırır. Kontrollü davranır.

                  6- Liderin takipçilerinin öz-farkındalığı: Lider, izleyenlerinin öz-farkındalığını ve öz-denetimini geliştirir. Olumlu davranış kazanımı adına ortamlar oluşturur.

                  7- Takipçilerinin gelişimi: Lider ve izleyenlerinin gelişimi bütünlük içindedir. Kendini yetiştirirken çevresini de yetiştirir. Şeffaf davranış ve  bilgi paylaşımıyla bir örgüt kültürü geliştirir.

                  8- Örgütsel kaynaklar: Pozitif örgütsel ortamda liderler performans odaklıdır. Lider fırsatları görür, farkeder ve yararlanır. İzleyenleri yönlendirir ve diğer örgütsel bileşenlere entegre eder.

                  9- Beklentilerin ötesinde gerçek ve sürekli performans: Sürdürülebilir performans, istikrarlı bir yönetime bağlıdır. Örgüt elemanlarının izlenmesi, rakiplerin belirlenmesi ve rekabetin artırılması için çalışmak liderin özelliğidir.

9- Hizmetkar Liderlik: 

Greenlaeaf’ın (1977), Herman Hesse’nin yazdığı ‘’Doğuya Yolculuk’’ kitabından esinlenerek ortaya koyduğu bir liderlik çeşididir. Gurupta Leo isminde genç bir uşak vardır ve hizmet etmektedir. Bir gün Leo kaybolur ve üyeler olumsuz etkilenir. İşler yürümez. Leo’nun hizmetçi olmasına rağmen gurubun lideri olduğu anlaşılır (Reinke,2004). Hizmetkar liderler iş görenlerin ihtiyaçlarını karşılarlar ve onları motive ederler. Sevgi ve hoşgörü gibi insani değerler ön plana çıkar. Dinleme, empati, iyileşme adına kendini ve diğerlerini ikna, kavramsallaşma, öngörü, yönetim, bağlılık ve gurup olarak çalışmak bu tip liderliğin bileşenleridir.

10- Ruhsal Liderlik: 

Lider, kendisini ve iş-görenleri motive eden, harekete geçiren, vizyon oluşturan, farklılıklara saygılı, etkileşimli bir örgüt kültürü oluşturan, iş-görenlere hedef nitelikleri kazandırma adına çağrıda bulunan, örgüt bağlılıklarını artıran ve takdir ve teşviklerle verimlerini artıran kişidir(Fry, 2003). Ruhsal liderin bulunduğu ortamda, bireysel kazanımların dışında, neşe, huzur, mutluluk, iş-doyumu ve verimin arttığı, işten ayrılma ve iş devamsızlıklarının azaldığı görülmüştür(Giacalone ve Jurkiewicz, 2003).

                  Fairholm(1998), Mitroff ve Denton(1999) ruhsal liderliği dört alt boyutta toplamıştır. Bunlar:

                  1- Maneviyat: İş-görenlerin ve liderin inançları, değerleri ve içselleştirdikleri her düşünce maneviyatını belirler ve davranışlarına yön verir, sınırlar, kontrol eder. Din, maneviyatın bir parçasıdır sadece.

                  2- Misyon duygusu: İşgörenler, iş yapıp para kazanmanın yanında eylemlerinde anlam ararlar. Bu anlama kabaca misyon diyoruz. Olumlu bir misyon duygusu örgütsel bağlılığı ve verimi artırır.

                  3- Karşılıklı bağlılık: Ruhsal bağlılığın içerisinde olan bir realitedir. Karşılıklı bağlılık güveni artırır.

                  4- Bütünlük: Örgütlerde oluşturulan uzmanlaşma kişilerin ailevi ve sosyal hayatlarını bozabilir. Lider izleyenlerin ruhsal gelişimine aileyi de ilave eder, aile hayatını da göz önünde bulundurur.

                  Fry'a (2003) göre ruhsal liderliğin dokuz alt boyutu vardır. Bu alt boyutlar: vizyon, özveri, umut ve inanç, anlamlandırma, üyelik, örgütsel bağlılık, üretkenlik, ruhsal yaşam ve yaşamsal memnuniyettir.

  

Kaynaklar:

Freeman, L. E., & Stewart, L. (2006). Developing Ethical Leadership. Bridge papers: Business

Roundtable Institute for Corporate Ethics.

Larry W. Hughes.(2008). Using positivity, transformational leadership and empowerment to

combat employee negativity.  Leadership & Organization Development Journal,
Volume 29,Issue 2, USA.

Smith, W. F., & Andrews, R. L. (1989, August). Instructional leadership: How principals make a

difference. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development.

Yang, C. S., (1996). Instructional Leadership Behaviors Of Elementary School Principals in

Taiwan. Republic of China.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Oktay, E. ve Gül, H. (2003). Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında Cogner ve

Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman ve Aksaray

Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan bir Araştırma. Selçuk Üniversite’si Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 10, 403-428.

Cogner, J. A., Kanungo, R. N., Menon, S. T., & Mathur, P. (1997). Measuring Charizma:

Dimensionality and Validity of the Cogner-Kanuno Scale of Charizmatic Leadership.

Canadian Journal of Administrative Sciences., 14(3), 290-302.

Şişman, M., ve Turan, S. (2002). Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Teori ve Uygulama. Ankara.

PagemA.

Çelik, V. (1997). Eğitim Yönetiminde Vizyoner Liderlik. Eğitim Yönetimi. 3(4), 465-474.

Heintel, P. (1995). Vizyon ve Öz Yapılanma (Çev: Veli Karagöz), Vizyon Yönetimi, İstanbul: Evrim

Yayınevi.

Spillane, R. M., Halverson, R., & Diamond, J. (2001). Investigating School Leadership Practice. A

Distributed Perspective. Educational Researcher 30(3), 23-28.

Gronn, P. (2002). Distributed Leadership as Unit of Analysis. Leadership Quarterly. 13(4), 423.

Elmore, R. (2000). Building a New Structure of School Leadership. Washington D.C.: The Albert

Shanker Indtitute.

Avolio, B. J.,Gardner, W. L.,Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking The

Mask: A Look at the Process by Which Authentic Leaders Impact Follower Attitudes and

Behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801-823.  

Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What ‘s your story?” A life stories approach to authentic

leadership development. The Leadership Quarterly, 16, 395-417.

Avolio, B. J.,Gardner, W. L. (2005). Authentic Leadership Development: Getting to the root of

positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315-318.  

Reinke, S. J. (2004). Service before self: Towards a theory of servant-leadership. Global Virtue

Ethics Review, 5(3), 30-57.  

Fry, L. W. (2003). Toward a theory of Spiritual Leadership. The Leadership Quarterly, 14, 693-

727.

Giacalone, R. A.,& Jurkiewitz, C. L. (2003). Handbook of workplace spirituality and

organizational performance. New York: M. E. Sharp.

Fairholm, G. W. (1998). Perspectives on Leadership: From the science of management to its

spiritual heart. Westport, Conn:Quorum.

Mitroff, I. I., & Denton, E. A. ( 1999). A study of spiritualty in workplace. Sloan Management

Review, 40(4), 83-92.