Okullarda Örgütsel Çatışmaların Nedenleri ve Çözüm İçin Kullanılabilecek Teknikler

           Genel manasıyla okullardaki örgütsel çatışma öğretmenlerin ve idarecilerin kendi aralarında veya katmanlar arasında görüş ayrılıklarına düşmesi demektir. Nedenlerini maddeler halinde sayacak olursak:

    1- İş bölümü yapılırken öğretmenlere, idareciler tarafından kabiliyetleri göz ününde tutulmadan orantısız işler vermesi.

    2- İdarecinin, gruplar arasında görev dağılımı yaparken, farklı amaçlardaki öğretmenlere ortak görev vermesi. Mesela bazı öğretmenlerin öğrencilerle neşeli vakit geçirme hedefi varken bazılarının iş saatini doldurmak istemesi gibi.

    3- Öğretmenlerin meydana gelen hadiseleri farklı algılaması, kişiler ve gruplar arasında kavgaları dahi ateşleyebilir. İdarenin mutlaka bir açıklamada bulunması gerekir.

    4- Görev verilecek öğretmenlerin karar mekanizması içinde olmaması. Mesela öğretmene bir spor faaliyeti görevi verirken sormamak ve yukarıdan baskıyla görev aldırmak.

    5- Emir komuta zincirine riayet etmemek. Mesela Okul müdürüne haber vermeden öğretmenlere okul dışı görev vermek.

    6- İletişim eksikliği. Mesela idareci kadrosunun aldığı kararları öğretmenlere iletmemesi veya eksik iletmesi. Öğretmenin gerektiğinde müdür veya yardımcısına ulaşamaması. 

    7- Öğretmenlerin kendilerini diğer öğretmenlerden farklı statüde görmesi. Bu tip problemler ilkokul, ortaokul ve lise öğretmenlerinin beraber çalıştığı okullarda sıkça görülür. Lise öğretmenleri kendilerini diğerlerinden daha önemli görür.

    8- Okul idaresinin değişmesiyle öğretmenlerden bazılarının yeni yönetime alışamaması.

    9- Yeni bir teknolojinin veya sistemin okulda uygulanması. Mesela okullara akıllı tahta alıp, bütün öğretmenlere kullanım zorunluluğu getirilmesi.

    10- Okulun büyümesine oranla yeteri derecede eğitimli idari personelin okullarda istihdam edilmemesi. Genellikle mali dengelerden dolayı yeterli idari kadro ilave edilmez.

    11- Öğretmenler ve idare arasında çıkarların çatışması. Laboratuvar veya Multimedya odası kullanımı öğretmenler arsında, para getiren bir mülkün kullanılması idari sorumlular arasında genelde çatışma çıkarır.

    12- Müdür yardımcılığına veya koordinatörlüğe işi bilmeyen kişilerin getirilmesi, kabiliyeti olan kişileri rahatsız eder

    13- Kıt kaynakların paylaşılması. Bütçe, ödenek, kadro, araç-gereç, yer gibi.

    14- Bürokratik görev dağılımının yapılmaması ve çalışanların işlerini net olarak bilmemesi.

    15- Kuralsız yapılan veya eleştiriye dayalı denetim.

    16- Müdürle öğretmenler arasında idare tarzı anlaşmazlığı. Her idarecinin kendine özgü yönetim şekli vardır. Bazıları ödülü ön plana çıkarır bazıları cezayı.

    17- Farklı milletlerden gelen idarecilerin personeli tarafından kabullenilmemesi.

    18- Personelin kendi kalitesini idarecisinden yüksek görmesi.  

    19- Okulda çıkan problemlere dogmatik çözümlerle yaklaşan idareciler. Problemin kaynağını araştırmadan tarafları cezalandırmak veya bütün çalışanları cezalandırmak.

Çatışma yönetim stratejilerinin eğitim kurumlarında etkili olması idarecinin çatışma nedenlerini, taraflarını  ve koşullarını anlayıp uygun yöntemi etkili bir şekilde kullanmasına bağlıdır. Okul idarecilerinin çatışmaların doğasını anlamaları, uygun yönetim şeklini belirlemeden önce çatışmayı bütün yönleriyle tanımlaması, değişkenlerini belirlemesi ile ilişkili görünmektedir. Mayer (2009) in tanımladığı altı stratejik ve anlaşılması gereken meseleleri eğitime uyarlayınca karşımıza aşağıdaki maddeler çıkmaktadır;

    1. Çatışmalardan kaçınmanın, okul içindeki yıkıcı gücü ile yüzleşilmesi,

    2. Okulda var olan çatışmaların etkili yönetim stratejisi üzerinde çalışılması

    3. Öğretmenlerin kendi aralarında, öğretmen-öğrenci arasında ve öğretmen-okul yönetimi arasında iletişimin teşvik edilmesi ve yeni iletişim kanalları üzerinde çalışılması,

    4. Okul içinde çatışma yaşayanlara, okul içinde güç kullanımı ve kullanılan güce doğru karşılık verme adına eğitim verilmesi,

    5. Okulda yaşanan çatışmaların tartışmaya açılması ve anlaşmaların ne kadar önemli olduğunun vurgulanması,

    6. Düşük seviyedeki çatışmaların verimi artırması adına teşvik edilmesi,

Okul müdürleri çatışma yönetim stratejilerini belirlemeden önce aşağıda belirtilen madderi göz önüne almalıdırlar;

•       Okulda yaşanan çatışmalarda tarafların kimler olduğunun ortaya konulması ve çatışma konusunun açıkça ortaya çıkarılması uygun bir yönetim stratejisi belirlemeye yardımcı olur.

•       Okullarda yaşanan çatışmalar tarafların birbirlerine bağımlı olmasından kaynaklanabilir. Sınıfların kullanılması, derslerin ve saatlerin paylaşımı, laboratuvarların kullanımı, araç ve gereçlerin paylaşımı, nöbet çizelgesinin hazırlanması gibi konularda taraflar birbirlerine bağımlıdır.

•       Okullarda çatışan gurupların büyüklüğü de önemlidir. Öğretmen-sınıf, öğretmen-öğretmen, öğretmen-idare, gurup öğretmen-idare gibi farklı durumlarda farklı yöntemler takip edilmelidir.

•       Çatışmayı yönetmek adına alınan kararlar okulda kimleri etkilemektedir hesaplanmalıdır. Veliler, öğrenciler, öğretmenler veya çalışan yardımcı işçilere göre konum belirlenmelidir. Çalışanların tamamını kucaklayıcı çözümler tercih edilmelidir.

•       Okul müdürü kendisinin de dahil olduğu çatışmalarda objektif davranmalı, kişileri değil davranışları göz önüne almalıdır.

•       Çatışmaların durumuna göre uygun bir süreç belirlenmeli, ivedilikle çözülmesi gereken çatışmalar ihmal edilmemeli, süreç takip edilmelidir.

•       Çatışma yönetimi esnasında taraflar çözüm adına sürece dahil edilmelidir. Çözüme katkısı olan taraflar çözümü benimseyecektir.

Rahim (1986) ve Bonoma (1979) kişiler arası çatışmaları çözebilmek için iki boyut geliştirmişlerdir. Bunlardan birisi kişinin kendi ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya çalışırken diğeri karşı tarafın ihtiyaç ve beklentilerine önem verir. Rahim çatışma yönetim stilleri; tümleştirme (integrating), ödün verme (obliging), uzlaşma (compromising), hükmetme (dominating), ve kaçınma (avoiding) olarak beş gurupta incelenmiştir (Karip,2003:64). Aşağıdaki şekilde bu beş stil ve boyutlar görülmektedir.

Yapılan araştırmalar çalışanların üstleriyle ödün verme, astlarıyla tümleştirme, kendileriyle aynı konumdakilerle uzlaşma stilleri kullandığı gözlemlenmiştir. Bu stiller işe yaramadığı zaman üstleriyle uzlaşma ve hükmetme, astlarıylarıla da uzlaşma stilini kullandığı gözlemlenmiştir (Bergmann ve Volkema, 1989: 8).

Tümleştirme Tekniği

Tümleştirme stili çatışma esnasında bireyin hem kendi hemde karşı tarafın istek ve beklentilerine önem vermesidir. Her iki tarafta ortak bir çözüm için ortak beklentiler etrafında karar verir (Rahim ve Psenicka, 1989: 35). Tümleştirme stili anlaşmazlıkların giderilmesinde en etkili yoldur. Bunalım dönemlerinde etkili olan bu yönetim stili sonraki geniş dönemlerde etkisini kaybediyor. Bu stilde her iki taraf da karşılıklı konuşarak ortak bir çözüm bulmaya çalışmaktadır.

Ödün Verme Tekniği

Ödün verme stilinde taraflar çatışmayı sonlandırmak için kendi beklentilerinden vazgeçmesi ve karsi tarafın beklentilerine göre davranmasıdır. Ödün verme stili hükmetme stilinin tamamen karşıtıdır. Bu stilde kişinin kendine karşı ilgisi düşüktür fakat karşı tarafın beklentilerine ilgi yüksektir (Rahim ve Psenicka, 1989: 34). Bazen ödün vermek malubiyet gibi görünse de uzun sürede elde edilen güven duygusuyla daha basarılı neticeler alınabilir.

Hükmetme Tekniği

Hükmetme stilinde bireyin kendine ilgisi büyükken karşı tarafa ilgisi düşük seviyededir (Rahim ve Psenicka, 1989: 34- 35). Yöneticilerin guruplar arsında çıkan çatışmaları sonlandırmak için bireysel yetkilerini kullanması hükmetme stilini ortaya çıkarmıştır. Bu yöntemi kullanan idareciler bireylerden çok kurumu ön plana çıkaran çalışanlardan çok işe önem veren idarecilerdir (Gümüşeli, 2001: 13). Korku ile baskı altına alınan çatışmaların bir çoğu daha sonra uygun ortamda daha şiddetli bir şekilde ortaya çıkmakta ve daha fazla zaman ve emek harcanmaktadır. Bu nedenle fazla gerekmedikçe bu yönteme başvurulmamalıdır (Gümüşeli, 2001: 13).

Kaçınma Tekniği

Kaçınma stilinde taraflar, hem kendi isteklerine hemde karşı tarafın isteklerine ilgisi düşüktür. Bir araya gelip problem çözmek yerine yüzleşmekten kaçındıkları için tarafların beklentileri karşılanamamaktadır (Rahim ve Psenicka, 1989: 35). Çatışamnın çözülmesinde yönetici etkin rol almadığı için taraflarda tatminsizlik yaşanmaktadır. Bu stil genelde kenara çekilme, ilgilenmeme veya olumsuz bir şey duymak istememe gibi davranışları da beraberinde getirir. Çatışma her iki tarafa da zarar verecekse görmezden gelip çatışmanın varlığını açıkça kabul etmeme faydalı gibi görünür. Eğitimin iletişimsiz ortamda devam edemeyeceğini bildiğimiz için öğretmenler için uygun bir stil değildir. (Gümüşeli, 2001: 16).

Uzlaşma Tekniği

Her iki tarafın istek ve beklentilerini tam olarak karşılamanın mümkün olmadığı durumlarda, bazı isteklerden vazgeçerek her iki tarafında memnun olabileceği bir sonucu elde etme stili uzlaşma stilidir. Uzlaşma stili bireyin hem kendisine hem de karşısındakine ilgisinin olduğu çözüm şeklidir (Rahim ve Psenicka, 1989: 34). Her iki tarafında problem çözmek istemesi gerekmektedir. Hükmetme stilinin aksine taraflar arasında düşmanlık düşük seviyede görülmektedir. Yaygın olarak kullanılan stil değildir. Her iki tarafında problemin çözümüne pozitif bakmasını gerektirir.

Bergmann T. J. ve Volkema R. J. (1989), Understanding and Managing Interpersonal Conflict at Work: Its Issues, Interactive Process, and Consequences, Managing Conflict: An Interdisciplinary Approach, Praeger Publishers, New York.

Gümüşeli, A. İ. (2001). İlköğretim Okulu Müdürlerinin Çatışma Yönetim Stilleri ile Öğretmenlerin İşdoyumu Arasındaki İlişki, Yayınlanmamış Araştırma,       İstanbul, 2001.

Karip, E. (2003). Çatışma Yönetimi. Pegem A Yayıncılık. Ankara. ss.2.-71

Mayer, B. (2009). Staying with Conflict: A Strategic Approach to Ongoing Disputes.  Hoboken, USA: Jossey-Bass, s.6

Rahim, M. A., & Psenicka, C. I. (1989). Integrative and Distribute Dimensions of Styles of Headling Interpersonal Confl ict. New York: Praeger

5 Büyük Kişilik Modeli

Üniversite ve Okullar gibi eğitim kurumlarında, kurumun hedefine hizmet edenler ve bu hizmetten yararlananlar insanlardır. Sağlıklı bir eğitim için etkili bir iletişim olması gerekir. Doğru bir iletişimle geçen eğitim ve öğretim süreci topluma psikolojik yönden sağlıklı ve üretken bireyler kazandırır.

Eğitim kurumları toplumsal açıdan küçük bir örnek olarak kabul edilebilir. Tüm toplumu oluşturan katmanlardan farklı psikolojilerdeki bireyler bir araya gelerek kurumun kaliteli insan yetiştirme hedefine hizmet ederler. Pozitif iletişim içindeki bireyler işlerini kısa sürede uyum içinde bitirebilirler. Nasıl bir fabrikada çarklar birbirine muhalif olmadan, birbirlerine destekle hareket ederse, temel yapısı insan olan eğitim kurumları da uyum adına doğru bireylerden oluşması veya insani problemlerini en aza indirebilen profesyonel iş yapabilen bireylerden oluşması beklenir.

Okullar yapı olarak üniversitelerden biraz farklıdır. Üniversite idari kadrosu hem eğitim kalitesi yönüyle okullardan yüksek, hem de sayı yönüyle çok fazladır. Öğrenci sayısı 300 civarında olan bir okulda birer adet müdür, müdür yardımcısı, kayıt görevlisi, alım satım sorumlusu ve koordinatör yeterliyken, yaklaşık 5000 öğrencinin bulunduğu bir üniversitede 200 civarında kişi okullardaki bu 5 kişinin görevini yerine getirmektedir.

Okullarda müdür aslında bütün eğitim ve öğretim faaliyetleriyle beraber hem öğretmenlerden hem de destek veren idari kadronun verimli çalışmasından sorumludur. Yardımcısını, öğretmenlerini, idarede çalışanlarını, öğrencilerini ve velilerini gözlemlemek, yanlış giden bir hadisede duruma müdahale etmek zorundadır. Motivasyonunu kaybeden bir okul müdürü, birçok kişinin işlerini aksatmasına ve memnuniyetsizliğin artmasına sebebiyet verecektir. Artan memnuniyetsizlik öğrenci kaybını artıracak ve kurumu maddi çıkmazlara sürükleyebilecektir.

Müdür yardımcısı, okulun eğitime bakan yüzüdür. Öğretmenlerin akademik ihtiyaçlarının belirlenmesi ve pedagojik formasyon kazandırılması, öğrencilerden geri bildirim (feedback) alınması, eğitim ve davranış olarak hedefe giden yolda olunup olunmadığını kontrol süreklilik gerektirir.

Kayıt görevlisi, okulun vitrinidir. Velilerin güler yüzle karşılanması ve belge işlerinin eksiksiz ve zamanında yapılması okula karşı güvenlerini ve sempatilerini artırır. Çıkan problemlere karşı görevlinin kontrolü  bırakmadan serinkanlılıkla kontrolü, oluşabilecek birçok komplikasyonu önler. Verilere zamanında ve eksiksiz ulaşabilmek için kayıt sorumlusunun görevini eksiksiz yapması şarttır. Dosyalama işlemi sadece öğrenci velilerin bilgilerine ulaşmak için değil, devlet kontrolü esnasında müfettişlere ibraz etmek için de gereklidir. Doğru tutulmayan kayıt okulun kapanmasına ve birçok kişinin işsiz kalmasına da sebep olacaktır.

Müdür, yardımcısı ve kayıt görevlisi her zaman strese ve ağır iş yüküne dayanıklı çalışanlar olmalıdır. İşlerin doğru organizasyonu verimi artırır, iş kaybını azaltır ve veli, öğrenci ve çalışanların kurumla alakalı memnuniyetlerini artırır. Uyum içinde çalışan bireyler, takım ruhuyla riskleri en aza indirebilir ve enerjinin birbirlerine direnç göstererek azalmasını engeller, az bir iş gücüyle birçok işin kısa sürede tamamlanmasına olanak verir. Zor zamanlarda hızlı çözüm bulma yeteneği (critical thinking),çalışanların sorumluluk alarak problemlere çözüm bulma, inisiyatif alma becerisini geliştirir. Bir araya gelinerek alınan kararları uygulamak, görüş ayrılıklarını en aza indirir. Kurallı davranışlar, hatayı aza indirir. Okulun idaresinde alınan kararları kontrol müdüre aittir ve bu göreve başkalarının müdahale etmesi kargaşaya sebebiyet verebilir.

Eğitim uzun soluklu bir süreçtir. Öğrencilerin yaşlarına göre gerekli bilgi ve becerileri kazanması bir günde olmaz. Dönemlik ve yıllık hedeflerin kontrolü sınavlarla ve gözlemlerle yapılır. Sabırlı olmayan bir idare, bireylerin ileride psikolojik rahatsızlıkların ortaya çıkmasına sebep olabilir. Unutmamak gerekir ki civciv bile 21 günde yumurtadan çıkmaktadır. Sabırlı olmak ve uzun süreli kontrol temrin olarak çalışılmalı ve her zaman çalışanlara hatırlatılmalıdır.

Müdüre yardımcı olan diğer idari kadroların işlerini zamanında yapması ve işlerini planlayarak yapması gerekmektedir. Alım işlerinden sorumlu kişi, öğrencilerin aktivitesinde gerekli malzemeleri zamanında almasa hem dersler aksar hem de şikayetler gelmeye başlar. Memnuniyetsizlik artar. Küçük okullardaki küçük hadiseler yıkıcı etkilere kısa sürede sebep olabilirler. İdarecileri seçerken kişiliklerine dikkat etmek gerekir. Doğru kişiye doğru işi vermek problemleri azaltır.

Genel olarak Poul Costa’nın (1987) grupladığı 5 çeşit karakter vardır. Tabiki farklı karakter sayısı dünyadaki insan sayısı kadardır. Her insan özeldir, psikolojisi de aynıdır. Bu 5 sadece birbirine yakın karakterlerin isimlendirilmesidir.

Yeniliklere açık model (Openness to Experience) insanlar genellikle sanatsaldır, duygusaldır,maceracı ruh taşır, sıradışı fikirleri vardır ve aklına esenleri denemek isterler. Bu karakterdeki insanların zekadan kaynaklı merakları, üretkenlikleri ve iş yapma kapasiteleri vardır. Genelde hayal dünyası geniş ve bağımsız insanlardır. Farklı tip aktiviteleri sıkılmadan tekrar edebilirler. İş hayatında genelde tercih edilmeyen tiplerdir.

Tertipli, organize modelde (Conscientiousness) insanlar kandilerini kontrol edebilen, disiplinli, görev bilinci olan, kendine güvenen, düşünerek iş yapan ve işlerini zamanında bitirebilenlerdir. Bu grubun motivastonu inançlarından değerlerinden ve çevresinden gelmez, onların tabiricaizse fıtratları bu şekildedir, sonradan kazanılmamıştır. Bu grup insanlar bir işe başlamadan planlamalar yaparlar, işlerini akışına bırakmazlar. Sıkı çalışırlar ve güvenilirdirler. Bu modeldeki insanlar ne kadar kurallarına sıkı kıya bağlıysa o kadar akademik başarıları yüksektir.

Dışa dönük modeldeki (Extraversion) insanlar enerjiktirler, her zaman pozitif duygulara sahiptirler, konuşkanlardır, kendilerine güvenirler, sosyaldirler ve diğer çalışanlarla iletişim kurmaya çalışırlar. İçine kapanık insanlar bireyselliğe önem verirken dışa dönükler gruplarla çalışmayı severler. Dışa dönük ve yenilikçi gruplar çoğunlukla tehlikeli sporlara merak duyarlar.(Tok,2011).

Uyumlu modelde (Agreeableness) insanlar arkadaş canlısı ve bağışlayıcıdırlar. Şüphecilikten ve egolarından uzak dururlar. Diğer insanlara yardımcı olmaya çalışırlar. Uyumdan uzaklaştıkça otoriterlik zorbalık artar. Enteresandır, Amerika’nın batı eyaletlerinde uyumluluk daha fazla ölçülmüştür.

Hassas sinirli modelde (Neuroticism) insanlar öfke, heyecan, depresyon veya kimsesizlik gibi duyguları yaşamaya meyillidirler. Sinirli tipler çabucak uyumsuzluk gösterirler, öfkelenir ve kontrolü kaybederler.Watson and Clark (1984) a göre bu grup insanlar mutsuzdurlar ve üzgündürler. Sinir azaldıkça sakinlik artar.

Bu karakter grupları birbirine karışabilir, iyi analiz yapılması gerekir.

Üniversitelerin verimli çalışması sistemlerinin kusursuzluğuyla doğru orantılıdır. Küçük okullarda bireylerin yaptığı işleri, üniversitelerde gruplar yapar. Öğrenci işlerinde çalışan onlarca kişi vardır. Muhasebe okulda bir kişiden sorulurken burada bir department dolusu insan vardır. İş bölümü ve sistem, şahısların bireysel özelliklerinin önüne geçer. İş yoğunluğu fazla olan insanlar işlerini aksatmadan yapmak zorundadır. Okulların sorumluluğu sadece bir kuruma karşı iken üniversiteler devletin birçok katmanına cevap vermek zorundadır. Mezunlarının iş hayatlarında başarılı olması, üniversitelerin başarısıyla doğru orantılıdır. Karakter ve altyapı olarak okullarda hazırlanan bireyler, iş hayatına kazandırılmak için şekillendirilir ve başarılı bir öğretmen, mühendis veya doktor olarak hayatın kademelerine yerleştirilir. İşlerini eksiksiz, zamanında ve doğru yapan idarecilerin bulunduğu bir kurum, başarının anahtarıdır.

Saygılarımla.

McCare,R.R. & Costa P.T. )1987). Validation of the five factor model of personality accross ınstruments and observers. Journal of Personalıty and Social Psychology, 52(1),81-90.

Tok, PhD, S. (2011). The Big Five personality traits and risky sport participation. Social Behavior and Personality: An international journal, 39, 1105-1112. 

Watson, D., & Clark, L. A. (1984). Negative Affectivity: The disposition to experience aversive emotional states. Psychological Bulletin, 96, 465-490.

Tekrar Selamlar

 Tekrar Selamlar

15 Nisan 2017 de bu bloğu açtıktan 5 gün sonra 20 Nisan'da gece kalp krizi geçirdim. Bugün tekrar yazmaya başladım.

Bu süreçte yanımızda bulunan, dularını esirgemeyen bütün Türk ve Pakistanlı arkadaşlarımıza, velilerimize, öğretmen ve öğrencilerimize teşekkür ediyorum.

Her dakika yanımda bulunan Eşime ve çocuklarıma minnettarım.

Allah cc bizleri ve bütün duacılarımızı cennetine alsın, lütuflarda bulunsun.